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  市场行情

让员工不只是为钱而战

发布时间:2012-6-14 18:09:11
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如何让员工不是为钱而战?
 
企业以丰厚薪酬激发员工的卓越表现,是再正常不过的事。
奖金和股票期权往往能提高业绩。但是,它们也会导致不道德行为,加剧人员流动,引起嫉妒和不满。在这边观点文章中,沃顿商学院管理教授亚当•格兰特(Adam Grant)和吉特德拉•辛格(Jitendra Singh)认为,商业中作为主要激励手段的金钱激励现在应当减少。相反,他们认为,雇主应该更加注重内在动机。这意味着岗位设计应确保工作能够让人可以做出选择,发展技能,建立有意义的人际网络,做有意义的事情。
在20世纪70年代中后期和80年代,有一种管理思想开始出现,该观点认为企业领导的主要任务是最大限度地提升股东利益。随着时间的推移,这种观点后来被称为金融化,实现股东价值最大化成为最流行的信条。随着时间的推移,这种观点几乎成了公理,在众多学派看来,对它的质疑无异于异端邪说。
这种观点具体到公司环境就变成了对于员工进行基于业绩的经济激励。人们似乎认为:只要激励得当,人们就会努力地提高业绩,从而提升公司的业绩。哈佛商学院的学者布里•安霍尔(Brian Hall)和南加州大学的学者凯文•墨菲(Kevin Murphy)研究发现,在20世纪90年代初,只有不到10%的上市公司高管的薪酬和股票价格挂钩,但到2003年,这一比例已激增至近70 %。
然而,批评者指出,许多高层管理人员由于短期业绩而赢得丰厚报酬,但最终却给公司带来灾难,高管的天价薪酬引起了媒体和公众哗然,可即便如此,这样的薪酬体系仍然在继续。华尔街日报在三月中旬报道称美国50家大公司的总裁去年的奖金涨幅超过30%,这仅是经济衰退以来的最高幅度。
必须明确,我们不是建议公司放弃经济激励。事实上,有证据表明这些奖励可以激发更好的业绩和生产率。为了评估多个研究的结果,研究人员使用了一种叫做Meta分析的方法。爱荷华大学的萨拉瑞斯(Sara Rynes)和她的同事做出了总结:对员工个人进行经济激励平均能提高其业绩和生产率各达42%和49%。
但这些收益是有代价的。我们关注的是经济激励产生了意想不到的后果。经济激励对不道德的行为、嫉妒和员工流动、以及员工对于工作的内在兴趣有什么影响?我们可以采取什么措施来减轻其负面影响?
三个重要的风险
几年前,通用磨坊旗下的公司绿巨人公司的一个工厂出了个问题:在冷冻豌豆的包装袋里发现了昆虫的残肢。为了提高产品质量和清洁度,管理人员设计了一个奖励计划,通过找到昆虫的残肢,员工可以获得奖金。结果员工的反应是从家里带来昆虫的残肢,将其放入冷冻豌豆的包装内,然后“找到”这些残肢以赚取奖金。
这不是一个极端的例子,但是它反应了一个严重的问题。激励可以提高业绩,但他们不能保证员工以最道德或讲伦理的方式获得奖励。沃顿商学院管理学教授马利斯·施韦泽(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明,当人们因实现目标而获得回报时,他们更可能作出不道德的行为,例如通过夸大其业绩来作弊。尤其当员工就差一点就能达成目标时更可能会作弊。哈佛商学院的迈克尔•延森甚至表示,通过作弊方式赚取奖金—如将半成品装箱发货或扭曲报表数据以超越分析师的预期—已经成为许多公司的通常做法。
如果存在高额的经济激励,很多员工将跨越伦理的界限,以赢取奖金,他们会说服自己为达目的可以不择手段。当我看重一个回报,我们常常会选择最短,最简单的途径来得到它,然后说服自己我们根本就没有做错。这种合理化自己行为的倾向是如此普遍,以至于心理学家卡罗尔塔维斯(Carol Tavris)和埃利奥特阿伦森(Elliot Aronson)最近出版了一本名为《错误被犯了(但不是我犯的)》的书来解释我们是如何为有害和不道德的行为辩护。
“除了鼓励不良行为外,经济激励会造成薪酬差距,从而加剧员工流动,影响业绩。当经济激励基于业绩时,做同样工作的管理人员和普通员工将得到不同的报酬。许多研究表明,人们衡量薪资的时候往往是看绝对数,以及看他们的同行拿多少。因此,薪酬差异可能导致沮丧、嫉妒、嫉妒、失望和不满。这是因为薪资不仅让我们能够养活自己和家人,它也反应我们的价值和在企业中的地位。在2004年谷歌的拉里•佩奇(Larry Page)和谢尔盖•布林(Sergey Brin)创建了‘创始人奖’给做出重大贡献的员工几百万美元的股票作为奖励。其目的是为了吸引、奖励和留住核心人才,但博客作家格雷格•林登(Greg Linden)表示,该奖励“适得其反”,因为那些没拿到奖励的员工感觉自己被忽视了。
这种说法有确凿的证据支持。巴黎圣母院的麦特•布卢姆(Matt Bloom)发现,薪酬差距较大的企业的管理层和员工的流动率更高。他还发现,相比其他球队,球员之间薪酬差距最大的美国职业棒球大联盟棒球队输掉的比赛更多,得分更少,失分更多。高业绩员工带来的好处似乎被低业绩员工的负面影响抵消,因为他们觉得受到了不公平待遇,并因此变得更不努力。
同样,罗格斯大学的菲莉丝•西格尔(Phyllis Siegel)和宾夕法尼亚州立大学的唐纳德•汉姆布瑞克(Donald Hambrick)发现,高层管理团队之间薪酬差距较大的高科技公司具有较低的平均市净值和股东回报。研究人员解释说:“虽然基于个人对公司的价值的薪资体系表面上没有问题,它却有可能影响团队协作,因为高管们往往会互相攀比。”
其他研究也表明,管理人员更容易离开薪酬差距很大的公司。所以结论是,经济激励的本质决定了它必然导致薪酬差距,并经常损害业绩、有损团队合作和留住人才。
经济激励的第三个风险在于减少了内在动机。在20世纪70年代,斯坦福大学的马克莱佩尔(Mark Lepper)和同事设计了一个研究,参与者被邀请为了乐趣而玩某个游戏。接着,研究人员开始为游戏的赢家提供奖品。后来当他们不再提供奖品时,参加者便不再玩游戏了。最开始只是一个有趣的游戏,可是提供了奖品以后,这个游戏变成了工作。这就是所谓的过度理由效应:我们对某个任务的内在兴趣可以被一个强大的激励掩盖,这使我们相信我们是为了那个激励而工作。由罗切斯特大学心理学家爱德华•德西(Edward Deci)和理查德•瑞安(Richard Ryan)牵头的许多研究表明,奖励往往会损害我们对有趣的,具有挑战性的任务的内在动力——尤其是当奖励被提前宣布或有条件发放时。
自主性、掌握能力与工作的意义
因此,经济激励产生的良好结果需要和不良结果加以权衡。这些不良反应包括:鼓励不道德的行为;导致薪酬差距从而降低业绩并加剧员工流动;减少工作中的内在兴趣。要限制负面影响,我们建议经济激励应该(1)主要用于大多数员工都不感兴趣的任务;(2)激励金额要小,从而不破坏内在动机;(3)辅以促进内在动机的大举措。
斯坦福大学的琪普希思(Chip Heath)发现,管理者往往太看重外在激励:他们太依赖经济奖励,低估了内在动机的重要性。在《驱动力:我们令人惊讶的驱动因素》一书中,丹尼尔•平克(Daniel Pink)总结了大量证据,说明内在动机往往由三大因素支撑:自主性、掌握能力与意义。如果工作能够让人可以做出自主选择,发展自己的技能,做有意义的事情,那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。相关证据还说明了第四个因素的重要性:集体感
自主性意味着员工能自由选择做什么,何时做,在哪里做和如何去做。大量研究表明,当个人和团队被给予自主权时,他们往往对工作更负责,投入更多时间和精力,开发更高效和创新的流程,最终生产的质量和数量都更高。例如,在一家印刷公司的研究中,密歇根州大学的弗雷德•摩根生(Fred Morgeson)及其同事发现,当团队缺乏明确的反馈和信息系统时,给他们更多的自主权,他们会花更多精力,使用更多技能,花更多时间去解决问题。许多其它研究表明,让员工行使更多的有关目标、任务、工作计划和工作方法的选择权,可以增加他们的主动性和业绩。
掌握能力意味着员工能有机会培养专业知识,技能和专业知识。研究表明,当员工被给予掌握和学习的机会,他们自然会利用机会去学习和贡献。例如,在英国谢菲尔德大学的托比•沃尔(Toby Wall)和同事的研究中,生产设备的操作员被给予了培养设备修理能力的机会,而不是等着工程师、程序员和主管来修。操作员抓住这个掌握的机会,想了办法来减少停机时间,并学习了如何防止未来出现问题。因此,他们能够更快地完成维修,减少维修的总次数。
意义意味着对有意义的工作或事业的贡献和兴趣。亚当•格兰特(本文的作者之一)发现,只要员工遇到哪怕一个从他们工作中获益的客户,顾客或最终用户,他们就会更理解他们的工作目的,更努力和聪明地工作。例如,当大学筹款者遇到得到他们资助的学生,他们的每小时通话数量就会翻倍,每周的筹款额上升500%。又比如,放射科医生正在评估一张X光片子,在他看到这位病人的照片后,他们会更感同身受,更努力工作,提高诊断的准确性。在“印度方式”一文中,沃顿商学院管理教授彼得•卡普利(Peter Cappelli),哈伯·辛格(Harbir Singh),吉特德拉•辛格(本文的作者之一)和迈克尔•尤西姆(Michael Useem)发现,印度公司已经通过培育员工强烈的使命感获得了成功。正如经济学之父亚当•斯密在《道德情操论》中写道:“我们可以认为,无论一个人多么自私,他本性里的一些原则会让他关心别人的命运,希望别人快乐,虽然除了看到别人幸福他也高兴之外,他不能从中得到任何东西。
集体感意味着社区感,归属感和被人重视。虽然经济激励可以增强明星员工和集体的联系,但是却往往阻碍了其他员工的联系,因为它导致了薪酬差距。研究一致表明,员工流动的最大原因不是薪资,而是与上司、同事和客户的关系。佐治亚州立大学的罗杰•格里菲斯(Rodger Griffeth)牵头的meta分析表明,与直接上司关系的质量对员工的辞职决定的重要性是薪酬水平和对薪酬满意度的两倍以上。即使是很小的、但真诚的感谢也能让员工感觉受到重视。在与哈佛商学院的弗兰切斯卡•吉诺(Francesca Gino)进行的一项研究中,格兰特发现,在一个外部经理去看望呼叫中心员工,对他们的工作表示赞赏之后,一周内他们的努力增加了51%。总之,与集体的关系对留住人才和提高工作自觉性非常重要。
创造适当的氛围
加州州立大学萨加门托分校的研究员艾米•米克尔(Amy Mickel)和美国加州大学欧文分校的研究员丽莎•巴伦(Lisa Barron)认为,管理者还应该更多地考虑经济奖励的象征意义:谁来授予,为什么授予,在哪里授予,向谁授予。
当奖励是由高级领导来授予时,员工会觉得更有意义。例如,博客作家格雷格•林登表示,“谷歌现在很少授予‘创始人奖’,而改为授予金额更小的管理层奖励,而且往往由佩奇和布林会亲自颁奖。”这种颁奖会让奖励更有分量,但也更凸显了薪酬的差距。通过对经济激励的精心设计以传递更大的象征意义可以提升激励的正面效果和减少其不良后果。
那么,关于经济激励的总体情况是什么样的呢?我们相信,经济激励在发挥员工积极性方面有重要作用,但是在现实中,人的动机比金融化模型构建出的简单设想要复杂的多。过度依赖经济激励可能导致意想不到的后果,并会起到恰好相反的作用。我们还认为应该创造一个文化氛围,以形成规范、价值观和信念,告诉大家(无论有没有经济激励)哪些是不恰当的行为。
也许,如果采取这种做法,威斯康星州基诺沙一所学校董事会就不会让该校老师的一大笔退休金遭受损失了,因为该董事会同意把这笔钱用于投资风险很大的债务抵押债券(CDO)。这些投资品本来就不应该出售给他们。显然这条利益链上所有参与者的经济激励完全一致,而这里缺少的正是必要的道德约束。
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